在人口紅利快速消失的今天，打造品牌對于中國企業也顯得尤為迫切，但是，打造品牌談何容易。近年來，越來越多的中國企業界人士表示，生意越來越不好做。其實大家心里都很清楚，“生意不好做”意味著原來行之有效的模式再也行不通了。

比如，本期封面專題報道的李寧公司，它連續多次獲得我們“卓越雇主”殊榮，也是我們的“最受贊賞的中國公司”上的常客。然而，近兩年公司遭遇行業的逆風，公司遇到了上市八年來最大的挑戰。究其根源，就在于行業原來行之有效的不斷開店、野蠻生長的成長方式不奏效了，同時又伴隨著勞動力成本快速上升的壓力。在這種情境下，我們聚焦李寧，聚焦它作為品牌運營者將如何找到自己的突圍之路。

隨著“體操王子”李寧在08北京奧運會點燃奧運圣火，由他創立的運動品牌——李寧——也成為當時最炙手可熱的品牌。李寧本人在公司里一再強調點圣火只是他個人為國家服務，他堅決要求公司不能利用此事進行任何形式的商業宣傳，事實上，李寧公司確實也沒有利用此事進行任何宣傳。

不過，“點燃圣火”的殊榮仍然產生了巨大的品牌和商業效應，當年李寧公司（2331.HK）的收入比上年增長了54%，達67億元，股東權益投資回報率約40%，均創自2004年上市以來的新高。其時，李寧公司上下顯得信心滿滿，雖然不是08奧運的官方贊助，但“點火”再加上對中央電視臺體育頻道的服裝贊助，李寧儼然勝似當年奧運的體育用品官方贊助商。

    轉眼四年過去了，倫敦夏季奧運會都已經結束，李寧公司在本屆奧運會上表現仍然出色，它贊助并提供賽場裝備的中國體操、射擊、跳水、乒乓球、羽毛球5支“夢之隊”獲得的金牌數約為中國總金牌總數的近60%。然而，中國體育用品行業此時卻面臨巨大的挑戰，作為本土體育品牌的龍頭公司，李寧公司處境可謂艱難。繼2011年出現上市以來收入首次同比下降之后，今年上半年收入再次同比下降了約10%，上半年公司還凈關閉千余家效率低下的零售店。

公司的市值與四年前相比，則下降了70%多。今年1月，李寧引入了戰略投資者美國私募基金德州太平洋集團（TPG Capital）；7月，在李寧公司工作了23年的行政總裁張志勇離職，同時，2006年加入德州太平洋集團任合伙人的韓國人金珍君（Kim Jin-goon）空降李寧公司，任執行副主席，與李寧共同執掌該公司。

在張志勇離職之前，李寧公司已經有多位高層管理者離職。最近，李寧接受《財富》（中文版）采訪時透露，去年他就決定對公司進行調整，而真正的調整從去年下半就開始了。他同時強調：“調整不都是壞事，在很大程度上是機會。我希望大家看到企業調整的好處，看到這是企業發展所必經的過程。一家有競爭力的公司、有競爭力的品牌就是從不斷地調整、組合，甚至重組中產生的。”

    暫且不表李寧是否能夠通過調整成為有競爭力的品牌，我們先來看看李寧公司和中國體育用品行業的困境是如何產生的。首先，大量本土體育用品公司2008年后獲得資本的支持，導致行業競爭白熱化。幾年前，筆者的一位香港朋友到大陸百貨商場逛了一圈，種類繁多的體育品牌著實讓她大吃一驚。而就在2008年之前，還只有兩家中國體育用品公司成功獲得資本市場的支持，成為上市公司（除了李寧2004年在香港上市之外，鴻星爾克2005年在中國人并不熟悉的新加坡市場上市）。

但隨后短短兩三年之內，就有5家中國體育用品公司在香港上市，如果不是因為商標侵權糾紛，我們本可以在中國大陸證券市場迎來第8家上市的體育用品公司。除了本土品牌，還有實力雄厚的兩家國際體育用品品牌公司也在中國市場耕耘多年，因此，過去幾年中國的體育用品市場真可謂群雄逐鹿。其次，除了外部競爭環境變得惡劣之外，李寧公司內部也問題不少。

一位前李寧高管（根據其本人的要求匿名）告訴本刊，過去很長一段時間里，李寧戰略有問題，主要體現在公司管理層對產品定位在時尚和體育兩個方向搖擺，以及管理層推行多品牌策略。雖然李寧本人是堅定主張走體育專業的路線，但他本人的意愿在執行時出現了偏差；其次，他認為李寧公司原來的董事會都是老好人，在監督戰略執行時不力，沒有做到及時對管理層的失誤進行糾偏，對公司今天被動的處境負有不可推卸的負責；最后，管理層拔高李寧品牌，在市場上與國際領先的兩個品牌直接競爭，是明顯的戰略錯誤。

在2008年之前很長一段時間，在公司內部一直有這種拔高品牌的傾向，但那時，李寧牌并不具備相應的品牌實力。2008年之后，隨著李寧牌借助奧運會極大地提升了品牌形象，管理層才真正將這種愿望付諸實施。公司主動讓出了低端市場，這客觀上給了大量走低價路線的本土品牌發展的空間。這位高管認為像2008年前那樣，以與國際頂級體育品牌競爭來激勵公司員工是可以的，但如果真的以為李寧牌已經可以與這些頂級國際品牌平起平坐地競爭就是明顯的進退失策。

    對公司過去幾年的外憂內患，李寧本人顯然早就有所體察。對于行業問題，他歸結為兩個透支：“一個是投入的透支，一個是成長的透支。過去幾年，大量想做體育用品的投資人進來，推動這個行業的快速發展，這是好的一面；帶來的另外一面就是惡性競爭，供大于求。而且這種競爭也比較初級：首先，通過簡單的批發和渠道擴張使業務迅速成長。這種方法遠離了做品牌的道路，很初級；其次，所謂體育用品行業應當是銷售體育或者與體育關聯的產品，但我們現在大量國內企業休閑的概念比較多?！?/P>

    因此，李寧回歸公司管理伊始就提出了“三個聚焦”的戰略，即聚焦核心品牌——李寧牌、聚焦核心業務——回歸體育本質、聚焦核心市場——中國大陸市場。李寧在接受本刊采訪說：“我每天都在想，怎么讓這家公司有一個更好的結構、更好的平臺，把握市場機會，實現我們的理想?！倍岢龅倪@“三個聚焦”確實體現了他思考的深度，因為三項聚焦個個都切中要害。多年前，李寧公司前執行總裁張志勇接受本刊采訪時就提到了多品牌產生的對公司資源的爭奪。李寧透露，聚焦核心品牌李寧牌之后，公司并不會立即不再經營其他的品牌，但會采取外部資源來發展那些非核心品牌。而事實上，從去年開始，公司已經開始了對旗下品牌的梳理，有的縮短了運營年限，有的則決定終止運作。

    除了李寧牌之外，李寧公司還擁有或者經營Z-Do（新動）、紅雙喜、Lotto（樂途）、AIGLE（艾高）、Kason（凱勝）等體育品牌。其中2009年開始運作的Lotto定位于時尚體育，這曾經是一個非常受體育品牌青睞的細分市場，但近幾年該市場表現并不理想。李寧經營Lotto三年，業績仍未達標，公司已經于今年上半年做出調整：一方面將代理期限從20年減少至10年，另一方面將經營模式從生產訂貨型轉變為利潤導向型。

Z-Do是原管理層推出面向大賣場的低端體育品牌，去年已經被叫停，目前處于清理庫存階段。AIGLE是李寧在中國獨家代理的法國戶外運動品牌，該品牌在李寧管理下發展順利，今年上半年有近50%的增長，目前應當已經實現盈利。紅雙喜和Kason都是李寧過去收購來的本土品牌，前者是乒乓球領域的強勢品牌，后者是李寧為發展核心體育業務羽毛球收購過來的。

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    聚焦核心業務，即回歸體育的本質。具體而言，公司要將品牌與一些重要的體育運動緊密結合在一起。目前確定了三項引領性的體育運動，分別是籃球、跑步和羽毛球。幾年前，公司就與中國國家羽毛球隊達成了合作，而國家隊這幾年運動成績有目共睹，倫敦奧運會包攬全部5塊金牌，明星運動員林丹更是成為世界羽壇第一位衛冕奧運冠軍。

跑步是一項非常普及的大眾運動，李寧公司與中國田協合作舉辦了多項群眾性體育賽事。公司同時贊助一些國際頂級田徑運動員。李寧告訴本刊，今年倫敦奧運會的百米賽場上第一次出現中國品牌，即由津巴布韋賽跑和跳遠運動員馬庫沙穿的李寧牌運動鞋。“這是專業，不可能隨便拿一雙鞋去跑（奧運會百米賽）”，李寧自豪地說，這種專業性是“回歸體育本質”所追求的目標。6月11日，公司與CBA簽訂了五年裝備贊助商合作協議，據業內猜測，贊助費用至少是之前贊助金額的數倍（據了解之前CBA的贊助費用約為2,000~4,000萬元）。

籃球已經成為最多中國年輕人參與的運動，中國籃球職業聯賽也是中國最成功的職業賽事，公司希望同這項參與人數最多的運動結合在一起，也屬合情合理。問題只是贊助價是否合適。聚焦核心業務的策略還有一個重要的功能，公司希望通過與某項運動緊密結合，通吃該項運動的高、中、低端市場，也就是公司通過這個策略要拿回之前放棄的低價市場。李寧說：“做品牌不是簡單地說我只做高價或者低價產品，而是拼一個性價比。高價產品有高價的性價比，低價產品有低價的性價比。”

在聚焦核心市場策略下，公司已經關閉了一些海外的零售店，但如果將這個策略僅僅解讀為李寧從此只在中國市場做生意就太過簡單了。李寧告訴本刊，這個策略的意思是：公司要在中國市場競爭，要提升運營能力。作為快速消費品公司，他認為運營能力將成為商業模式的重要部分，是競爭力的來源。公司已經開始調整、重新構建運營能力，包括產品規劃、設計開發、產品采購、供應鏈、渠道和零售管理等運營能力。“運營能力構建不是一天就能完成的，需要時間?！崩顚幦缡钦f道。據他透露，公司已經聘請新的產品規劃負責人和供應鏈負責人，后者是來自以供應鏈高效著稱的戴爾公司。而運營能力也是業內對李寧公司詬病比較多的一個環節，前面提到的前李寧高管說：“李寧產品成本高在行業是出了名的?！币虼耍具@方面的投入可謂對癥下藥。

李寧訪談節選——體育是一種教育

《財富》（中文版）問：百麗國際（1880.HK）高管最近在業績會上說中國體育用品的品牌太多了，確實除了國際品牌之外，已經上市的本土的品牌就有七家之多，你對中國體育用品行業的現狀有什么看法？

李寧答：我覺得他講得很對。就是有點透支，一個是投入的透支，一個是成長的透支。而且大量企業比較初級：通過簡單的批發和渠道擴張使業務迅速成長。這種方法遠離了做品牌的道路。另外一方面，體育用品行業本應當是銷售體育或者與體育關聯的產品，但我們現在大量國內體育品牌企業打休閑的概念比較多。當過去幾年全球和國內休閑服裝企業也發展起來了，就吃掉了你的休閑市場。以前很多人買一件運動服，可以說是出得廳堂入得廚房。現在，消費能力提高后，休閑他就會買休閑的，運動時就買專業運動的。因此，不是說體育用品行業成長不好，需求不好，其實需求仍然非常好，只不過原來的統計把休閑也加進來了，體育用品行業真正減少的是休閑的機會。

問：那么行業是否會出現整合？

答：我相信一定會出現整合。但是整合是根據市場機會和投資人的意愿來決定的，它無法簡單預測，但從市場的角度看，一定會出現這種機會。

問：你希望將李寧塑造成什么樣的品牌？回歸之后，你已經采取了以及將來還將采取哪些措施來實現自己的這個品牌愿景？

答：當初創立這個品牌，我的夢想就是做一個偉大的中國體育品牌。它能夠為中國體育起到輔助作用，能夠支持參與運動的人、激勵參與運動的群體，它能夠提供專業體育用品給運動者。這一直是我的夢想。

    現在我回來了，第一點就讓品牌回到體育上來，回到中國的體育、中國的市場來。我們希望真正能做到體育屬性，我們的產品要回歸到體育的本質。這次奧運會，我們更多是做競賽產品，而不是領獎服。當然，領獎服的廣告效應也很有效，但我們認為更重要的是追求與競賽相關的產品，這是一個體育品牌應有的貢獻，也是它的價值所在，它會幫助運動者提高成績和實現夢想，同時分享運動的精神。

問：面對全球經濟以及國內經濟增長放緩的大環境，體育用品行業也遇到了增長放緩的行業性問題，作為中國體育用品行業領導性品牌，李寧也是較早看到行業存在問題的企業，請問李寧將會如何應對當下的挑戰？

答：不僅僅是我們看到行業存在的問題，我們看到的，別人也能看到，問題是誰在做調整。誰在決定自己的企業往哪里走。別人的企業我決定不了，去年我們就決定要調整，下半年就開始做調整。

問：今年，李寧公司引入了戰略投資者，對高管團隊進行了調整，你對目前的公司變革的進展是否滿意？

答：我對目前的進展很滿意，首先是戰略上調整回來。我們以三個聚焦來解釋，在品牌、產品上都在往回走，而構造運營能力涉及到實際的生意上的運作，需要做大量工作，包括組織架構、策略、人員的調整，我們引進了新的產品設計總監、引進了一位在戴爾工作十幾二十年的供應鏈經理，目的就是重新構造運營能力。這一塊進展目前還比較順利，但是調整不可能一蹴而就。比如產品，即使現在調，也只能調明年的產品，現在的產品已經在賣了，一部分已經在生產了，沒有辦法變，這是個連續的過程，不是休克療法。渠道也一樣，渠道跟我們已經20年了，重新構造一種新模式，不容易。完全將我們新的理念在終端體現出來，恐怕還需要一年時間，但我們目前每個月、每周都在做，都有調整。我剛剛開完三季度的會，真的跟原來不一樣。但要達到運營能力成為公司的一項競爭能力，還需要時間。一年應當會有巨大的改變。

問：外界很關心行業的庫存問題。

答：這個問題大家都有，包括耐克、阿迪達斯也有。透支上去了，自然有一個下來的過程。但這不是一個什么大的問題。我們這種產品的庫存與技術產品的庫存還不一樣。并不像某一項技術產品出來將另一項技術產品替代了，比如iPhone。我們的庫存再怎么樣都會被消耗掉的，只是時間問題，是說一個月清完庫存還是三個月、六個月，它并不影響公司的長遠前景。這一點不像摩托羅拉、諾基亞所在手機行業，被替代掉之后，你要再做一個動作，研發的周期可能需要3~5年。庫存確實是我們目前面臨的挑戰中的一個問題，但沒有那么嚴重。以后還會發生庫存的問題，庫存在做我們這種消費品是一個永恒的話題，有時高，有時低。

問：你們是否著手打造IT系統來幫助公司更好地管理庫存？

答：零售供應鏈主 要靠IT系統來支撐，李寧已經具備了很好的IT系統技術，現在也在重新構造。

問：你認為一家體育用品公司未來在中國市場持續獲得成功的關鍵因素是什么？

答：首先要對某項運動有貢獻，要做到幫助到從事這項運動的運動者；然后，作為品牌，要能夠激勵運動者，同時分享體育所帶來的榮耀和積極向上的精神。一個體育品牌要能對社會更大的激勵，如果能夠成為中國最大的品牌，應當對行業發揮引領作用。過去，我們一直在引領著中國體育用品行業，我們現在遇到了困難，面臨挑戰，我們的調整也是在做一種引領的工作。我的調整的目的是提升自己，更上一層樓。

    整個中國產業都在講轉型，我們公司也到了要轉型提升的時候。中國發展太快，發展時間也很短，有點跟不上。現在中國的成本優勢正在消失，但是我們的效率并沒有提高。我們做品牌是為什么呢？就是要提高效率，通過技術、文化、營銷、商業模式來提高效率，這恰恰是中國公司最需要的，也是我一直希望李寧公司能夠做到的。

問：是否后悔當初讓出低價市場，使得這么多本土品牌能夠成長起來？

答：我覺得低價的問題可以這么分析：如果我們不舍棄低價，那么高價或者說更有品牌表現的價位段就沒有辦法進入。但是舍棄了低價市場，又會對生意產生影響。而事實是，最重要的是你有沒有跟某項運動在一起。如果你跟某項運動在一起，那高價產品有買高價的人買，低價有買低價的人買。所以這是一個做品牌的方法問題，過去我們沒有做好，我們也在總結。不能簡單地說我做高價，不做低價。確實高價位有很多技術空間去表現，但是你丟掉了低價的群體，并不是這個群體不要你，而是你不要他們。以籃球為例，我們會有基礎價位的大眾產品，也會有中端、高端產品，以引領行業的技術來做。我認為面向低端群體的產品并不影響你做品牌，也不影響你生意的空間。過去這一塊我們有誤區，現在在調整，我參與也比較多了。

    我們不是說簡單做低價，做品牌不是拼價格，而是拼一個性價比，低價有低價的性價比，高價有高價的性價比。高價需要品牌有更大的附加值，為了有附加值，你就必須貢獻、創造，才會有人愿意用溢價來購買你的產品。也就是說，重要的是要找到一個平臺，這個平臺就是我要與某項運動在一起，我就有更大的空間為大家服務，我就有空間創造、想象、研發出來價值給運動者，他有收益，他就愿意消費。這樣的狀態下，我們會拿回所謂的低價市場。

    同時，我們會繼續我們原有的自有知識產權的研發、產品的開發、材料的開發，放到運動中去，像我們的林丹系列、籃球系列、跑步系列等，都在這方面做。這樣一來，生意和品牌上都會帶來支撐。在中國，我們一定要跟最多的運動群體在一起；第二，我一定要引領行業，包括技術、理念和品牌文化。但不能說跟最多人在一起就變成草根，我們仍然要有最先進的技術和最超前的理念，來引領這項運動。運動還是鼓勵大家要超越。體育是給人一種教育，教育之后，他能提升提高，他有能力之后，就會去買更符合他的產品。因此，如果你不去投資研發和技術平臺，不去做這種貢獻，就不可能成為一個真正的體育品牌。

問：李寧品牌與你本人作為一位偉大運動員的聲譽緊密地聯系在一起，你怎么看待和處理與公司的這種關系？

答：公司首先是獨立法人，是有它的人格和品格。李寧作為個人也是個獨立的自然人，我有我的法律地位、我的人格、我的家庭、我的愛好興趣。

    第二，公司因我而起，品牌因我而生，它仍然承載著我的夢想。今天我們團隊在這里，仍然夢想打造一個偉大的中國體育品牌。所以無論是新的還是老的員工，我們都懷著一個夢想走到這里。這一塊來講，我李寧也是所有員工中的一分子，為公司在做貢獻。當然，我作為董事長，有一個更大的責任，要領導這家公司去到一個更理想的狀態，去走真正符合這家公司夢想的路。

問：作為創始人，你實際已經退出日常管理多年，為什么在公司遇到困境的時候選擇復出呢？

答：肯定是因為這個品牌與我個人緊密的聯系。我不是一位簡單的財務投資者。我每天都在想，怎么樣讓這家公司有一個更好的結構，更好的平臺，把握住市場的發展機會，來實現我們的理想。我一直在做這一塊。

    李寧公司提供給投資者的資料中，根據第三方調研的報告，李寧品牌仍然是中國最有價值的體育品牌。在消費者品牌偏好調查中，李寧品牌于“首個被提及品牌”和“最喜愛品牌”兩項均居本土體育品牌首位，即使包括國際品牌在內，李寧品牌仍然高居第二位。李寧品牌在經歷前述種種失誤后，之所以還有這么高的品牌地位，很大程度上應當歸因于李寧作為一位傳奇的運動員所帶來的獨特、排他的品牌資產。有些滑稽的是，李寧公司曾經一度嘗試品牌“去李寧”化的宣傳，對于一家專注品牌管理的公司而言，這種錯誤實在犯得過于低級。幸好，李寧本人雖然不及時但還來得及的回歸和糾偏，給熱愛李寧品牌的人帶來了希望。

    回歸后的李寧，除了每周參加公司運營會議，還要參加不同項目的會議，每個月還要開一次執行委員會會議。他說：“業務決策過程我都要參與，我們的執行副主席（金珍君）負責日常運營，在業務層上介入得會（比我）更加深入。但重大的產品、營銷、組織架構調整和人員招聘，我都要參加?！?/P>

談到他希望李寧品牌未來在消費者心目中的位置時，李寧顯得很謙虛，或者說將心態放得非常平和：“李寧牌現在還不到跟國際品牌競爭的時候，我們聚焦體育、聚焦中國消費者，然后再說你的品牌能達到什么位置。作為中國本土品牌，一定要給中國人提供更好的服務，這一點必須做到。我們要跟運動在一起，跟中國的運動者在一起。如果我們能夠成為跟中國最多的運動者在一起的品牌，我們自然有足夠的市場份額證明品牌的價值。因此，不是那么簡單地與誰比較的問題，而是你為你的消費群體貢獻了什么，或者說滿足了這個消費群體的需求沒有?！薄拔椅磥?年都看不到中國人不崇洋（的可能性），但中國人有自己的性格、需求、文化和民族自豪感，因此我們有巨大的空間?！?/P>

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