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李寧多品牌爭老二
發布時間：2009-10-19
成功收購凱勝之后，李寧(22.3,0.30,1.36%,經濟通實時行情)在加速公司多品牌化進程的同時，開始向阿迪達斯發起國內運動市場“老二”位置的挑戰。
“李寧必須要向中國市場第二品牌發起攻擊。我們原來是老三，現在向這個目標挑戰?！痹缭诮衲?月份李寧體育用品有限公司(以下簡稱李寧)2009年中報公布之時，CEO兼總裁張志勇就在香港明確顯露出“野心”，希望取代阿迪達斯在中國市場的地位，尾隨耐克，坐二望一。
張志勇是有這個底氣的。2009年中報顯示，李寧在今年上半年實現收入4051.9百萬，同比增長32.4%，凈利潤472.5百萬，同比上升41.6%。同時，李寧對凱勝體育(香港)有限公司(以下簡稱凱勝)收購的塵埃落定，也意味著本土第一運動品牌商與本土第一羽毛球品牌完成了“無縫對接”。
李寧在國內體育品牌中做得已經夠出色了，市場占有率排在耐克和阿迪達斯之后。如果競爭對手表現得不那么盡如人意的話，李寧離超越將更近一步。剛好，阿迪達斯主動送上了這份“大禮”。今年上半年，阿迪達斯凈利潤同比下降95%，跌至1300萬歐元；而巨大的庫存壓力，更是讓阿迪達斯陷入了艱苦的去庫存化戰役之中。
機會來得似乎有些輕松。但以目前李寧的多品牌化策略來看，想把機會變成現實，卻并非那么容易。
“下血本”進軍羽毛球市場 標桿項目實現品牌差異化
7 月6 日，李寧正式宣布以1.65 億元人民幣收購凱勝全部已發行股份，涉及“Kason”品牌羽毛球拍、羽線、運動服裝、羽毛球鞋及羽毛球運動配件等專業產品的研發、制造及營銷，全方位進軍羽毛球領域，力圖把羽毛球發展成標桿項目，實現品牌差異化。
而李寧近期在羽毛球市場上的舉動，更是讓人深信不疑李寧意欲拿下這塊市場的決心：5月，在北京中國國際體育用品博覽會上，李寧和國家羽毛球隊正式簽約，取代合作了26 年的日本品牌YONEX，成為國家羽毛球隊指定裝備贊助商；隨后，贊助“李寧·2009 年蘇迪曼杯世界羽毛球混合團體錦標賽”，首次將李寧牌羽毛球產品推向市場，亮相國際賽事；第三步，大肆推出“勝器·靈人”羽毛球系列廣告，加深消費者對品牌的記憶與認知；再接下來，贊助新加坡國家羽毛球隊及新加坡公開賽，在海外市場開設首家羽毛球旗艦店……總之，李寧在羽毛球業務上下了“血本”。
那么，是什么讓李寧有此魄力與膽識要在羽毛球市場“一路向前”呢？
“要想成為一個專業的運動用品品牌，就應該在專業的運動用品領域里成為領導者，或者說領導者之一?！北本╆P鍵之道體育咨詢公司創始人、首席顧問張慶告訴記者，“這是李寧長久以來的一個愿望?！痹诶顚幑ぷ?年的張慶，先后策劃并執行過李寧亞特蘭大奧運會、悉尼奧運會、法國體操隊等贊助傳播事宜。以張慶的角度來看，李寧在探尋專業領域突破的過程中其實是走過一些“彎路”的。
“李寧最初選擇的兩個方向是稱之為主流體育運動的項目——足球和籃球。簽約李鐵，開發“鐵系列”產品；包括簽約奧尼爾，成為NBA在中國的合作伙伴……”然而，在張慶看來，李寧在這兩個領域走得都不怎么順。
隨著中國足球環境的惡化和李鐵的受傷，特別是足球用品在中國整個大環境中面臨著足球專業領域相對較窄的現實問題，所以最先“夭折”的就是足球。而在籃球這個紅海市場里，李寧對外超越耐克、阿迪達斯的可能性基本為零；對內也沒有明顯優勢，安踏、匹克、喬丹，雖然這些品牌整體上無法超越李寧，但從籃球鞋的銷量來說，任何一家都在李寧之上。
“李寧選擇羽毛球其實與美國耐克選擇籃球、德國阿迪達斯選擇足球有異曲同工之妙。德國足球是四屆世界杯冠軍；籃球在美國雖然不是第一大運動，但NBA卻讓籃球在美國有著足夠的群眾基礎?！睆垜c認為，羽毛球是中國的強勢項目，而且又不會像乒乓球與武術那樣有著較為缺乏國際化和對專業裝備依賴性過低的弱點。從這個層面說，李寧拿羽毛球“下手”，當屬明智之舉。
而從市場容量來看，羽毛球市場的未來將更加廣闊。據招商證券(香港)統計，羽毛球是中國第二大受歡迎的運動，市場每年以雙位數字增長，參與運動人數超過2.5億，年銷售額可達幾十億元。一位擁有十幾年羽毛球市場銷售經驗的李寧經銷商表示：“從我所批發的羽毛球品牌公司來看，每年公司的部分產品會銷售至東南亞等亞洲地區，每年銷售占比在逐漸擴大，羽毛球在中國和亞洲有較高的參與度?！?/FONT>
反觀凱勝，其在羽毛球界的地位就如同李寧在中國運動市場的狀況一樣，1991年創立的凱勝，是中國本土第一的羽毛球品牌。這樣一來，李寧以“拿來主義”的方式收購研發、生產和銷售渠道較成熟的凱勝，將有利于李寧借助凱勝實力，提高產品的研發實力，降低生產和管理費用；累積多年的經銷商資源，省去公司渠道鋪設的經歷及時間；并獲得海外業務的銷售網絡，為未來國際化做準備。通過羽毛球運動在市場上建立品牌影響力，從而推動跑步、籃球、足球等其他產品品類在市場上的認可度。
當然，挑戰與機遇并存?！坝鹈驅I玩家目前還是大多選擇老牌YONEX；而對一般性隨便玩玩的消費者而言，定位于中高價位的李寧，又沒有足夠的價格優勢。”張慶坦言，李寧在做行業內沒有先例的事情，對于決策的成效，還有待觀察。
多品牌策略并行 全面開花為時尚早
收購凱勝后，李寧公司包括李寧在內的品牌已達6個：大賣場渠道分銷的Z-DO(新動)品牌；與法國AIGLE(艾高)合資經營的戶外用品品牌艾高；享有二十年獨家特許協議的意大利運動時尚品牌Lotto(樂途)，以及乒乓球品牌紅雙喜和剛剛“出爐”的凱勝。
這幾個看似毫不相干的業務，一同構成了李寧延續的多品牌策略。
主品牌李寧是公司的核心業務，并將會在未來很長一段時間內為李寧提供主要銷售貢獻率；附屬品牌新動，主要供應沃爾瑪等超級市場，將上游供應商、品牌商和下游零售商這一強大的供應鏈整合在一起；聯合品牌樂途，主打絢麗色彩及時尚設計，以“彌補”當初放棄KAPPA的損失，在運動時尚品牌分一杯羹；艾高品牌則主要針對中國戶外消費市場，有助于增加公司在其他消費領域的認知度，彌補李寧品牌不能覆蓋的消費群體；針對體育器材市場的紅雙喜，則讓李寧在擁有一個較好的品牌資產的前提下，搶占進入體育器材市場先機，建立市場壁壘……這種通過收購各運動品牌細分行業的領導品牌符合公司的多品牌經營策略，不但有助于加強李寧各運動品牌市場的地位，也將有助于李寧迅速提高在國內運動品牌市場的綜合市場份額及增強議價能力。
然而，雖然李寧已經初具了渠道大亨百麗的模型，但在當下，其距一個多面開花的企業，還有著不小的距離?！袄顚幀F在已經處在了多品牌化時期，但是從業績來看，目前這種多角化的經營不夠明顯，還是在以李寧品牌為主。”在張慶看來，李寧的多品牌策略還不能算是成功，至少目前沒有看到成功的跡象。
2009年上半年，在李寧各品牌貢獻的收入中，核心品牌李寧牌的收入占集團總收入的92.2%；去年下半年新加入的紅雙喜和樂途的收入分別占李寧總收入的5.4%和0.4%；艾高、新動和凱勝三者共占2%。
“我認為李寧對樂途給予的希望是最大的?！睆垜c看來，雖然前有KAPPA指路，但樂途的挑戰依舊很大，“KAPPA在其最火的2008年奧運會期間被投行賣出5000股股票，也為李寧和運動時尚敲了警鐘，畢竟時尚與潮流是最易吸引人的，但也是最易被時間‘拋棄’的。對在中國影響力還很微弱的樂途來說，想復制KAPPA的成功甚至超越，挑戰確實不小。”除此之外，李寧旗下的其他品牌也或多或少地存在專業性過強、消費市場較小等問題。
不得不說，李寧的多品牌之路，還很長。
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