艾清是1989年出生的大學生，2010年6月，李寧公司正式將“L”形的產品標識改為“人”形，這讓艾清有點失望，她說：“新的商標看上去沒有原先的好看?！?

　　這對李寧公司來說是令人不太愉快的消費者反饋，轉向“90后”消費者，是李寧公司換標以圖變的重要原因。而艾清無疑應該算是近“90”后的準目標消費者之一。

　　除了更換產品標識，2010年成立20周年的李寧公司發生了一場“革命”：品牌定位開始直接叫板耐克、阿迪達斯等國際一線品牌；銷售渠道上開始關閉或者整合效益不佳的門店，從不斷增加新開門店的增量式增長道路向依靠挖掘現有門店效益增長的路子轉型……

　　上述任何舉動對李寧公司來說可能都是一劑“良藥”，但是在如此之短的時間內，諸多“良藥”同時服下，就可能變成一劑“猛藥”，精壯如李寧公司者，也會身體不適，2010年12月底的股價狂瀉，就是“猛藥”后遺癥的表現。

　　告別“黃金時代”

　　國內體育用品企業的發展“黃金時間”是北京奧運會召開的2008年。那一年，以各家半年報為例，李寧、安踏、特步、中國動向2008年上半年收入或者營業額都實現了同比50%以上的增長，當時特步的收益同比暴增174.3%；到2009年上半年，上述四家企業中營業額同比增長最高的是中國動向，僅同比增長33.5%；2010年上半年，上述四家企業中營業額同比增長最高的換成了安踏，營業額同比增長22.6%。

　　盡管李寧公司業績出現下降的信號，運動用品觀察人士馬崗仍然對李寧公司的轉型舉動表示贊賞：“李寧是最先開始感覺到風向變化的品牌?！?/P>

　　馬崗所指的“風向變化” 是國內體育用品行業的高增長時代已經碰到“天花板”，這一點不只是李寧公司，安踏、特步等國內運動企業都面臨這樣的難題。

　　2010年12月21日李寧股價大幅下跌的時候，安踏、特步等公司的股價都出現了幅度不一的下跌行情。

　　不斷下滑的同比增長幅度表明傳統的增長路徑正在走向盡頭，這一點李寧公司的感受尤其明顯。所謂的傳統增長路徑，就是盡可能多的開門店，通過門店的增量帶動公司業績增長。匹克CEO許志華曾經對記者表示，一家體育用品企業在國內市場開到1萬家門店是有足夠空間的。

　　截至2010年6月底，李寧品牌的零售門店數達到7478家，是國內運動用品公司中擁有門店數量最多的企業，離1萬家的邊界還有一段路，不過龐大的體量已經讓李寧公司最早感受到了開店戰略的不可持續。

　　李寧公司CEO張志勇2010年 6月在北京表示，體育用品零售店的用工成本提高，加上城市商業繁華地段租金上升，雖然中國幅員廣闊，部分地區還有一定的開店空間，整體來看企業通過擴張門店數量提升業績已碰到天花板，提升現有門店單位面積的產出效益十分必要。

　　一位體育用品經銷商介紹，在四川一些地級市的繁華商業地段，門店的年租金突破每平方米1萬元，房租每年以10%~20%的幅度增長，有些地區的租金水平與上海等一線城市相差無幾。根據特步2010年半年報，員工成本從上年同期的8131.8萬元人民幣增加至9534.5萬元人民幣，同比增加17.2％。

　　馬崗說：“按照老路子，李寧公司可以繼續走下去，實際上其他品牌也還在走這條路，日子還可以過下去?！?/P>

　　不過，李寧公司要的不僅僅只是過日子。

　　不太買賬的“90 后”

　　最早感受到市場寒意的李寧公司，把突破口選在了“90后”這樣一個群體。作為國內歷史最悠久的運動用品企業之一，李寧公司當初的鐵桿粉絲“60后”、“70后”正在慢慢變老，引領運動用品潮流的變成了“80后”、“90后”。李寧公司為了取悅年輕的消費者，將產品標識從“L”形換成了“人”形。

　　這時候，提價讓李寧公司在國內市場立身的根本漸漸發生動搖。李寧公司的主力市場在國內二、三線市場，這是一個極其注重性價比的市場，而李寧公司不斷的提價舉動讓產品的性價比越來越模糊。

　　2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產品提價11.1%，服裝類產品提價7.6%；2010年6月，李寧公司再次宣布鞋類產品平均售價提高7.8%，服裝類產品漲價17.9%。到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產品各提價7%和11%以上。

　　不斷提價的背后，是李寧公司希望自己的品牌定位向耐克和阿迪達斯等一線品牌看齊，張志勇表示下一個 20年，李寧公司不僅要做中國市場的老大，還要成為世界體育用品市場的前五名。

　　“90后”的董彬的看法具有代表性，他坦承自己偶爾會買李寧的商品，但并不是忠實的“粉絲”。

　　最主要的原因就是，李寧的產品價格偏貴。董彬說，要么就是貴但有名氣的阿迪、耐克，要么就價格合適，也不算“跌份兒”的安踏、特步。

　　“李寧沒有特別的優勢和競爭力?！碑斎唬绻顚幱羞m合自己的商品的話，還是會考慮購買的，董彬說。

　　類似的“90后”對轉型的不接受，李寧公司有關人士早前回應已經有心理上的準備，相信經過一段時間的磨合和調試，喜歡李寧新產品、新標識的人會越來越多。

　　可是李寧公司必須要面對現在的難題：在品牌定位上，李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，現實中，在李寧公司希望抓住的“80后”、“90后”消費者的眼中，李寧看上去更多還是一個國內品牌；這種認識上的剝離還沒有得到較好解決的時候，李寧公司啟動了銷售渠道變革，既丟掉了消費者，又喪失了經銷商，這可能是最壞的結果。

　　2010年，李寧的新聞一直不斷。除了換標，提出針對“90后”的傳播方案，主動向新興消費群體靠攏外，李寧公司與非凡中國合作，進軍體育經紀和體育營銷，以及房地產行業。

　　動作頻頻背后，馬崗分析說：“粗看似乎是一串連貫性的動作，業務之間可以彼此借力，實則偏離了核心體育用品和鞋服行業，跨度過大，彎轉得太急。這些應該經過李寧的決策團隊論證，但決策中意見是否存在分歧，外界不得而知。”

　　他進一步分析說，業績下滑是表象，深層的原因還是源自企業內部，李寧要走出“負增長”的陰影，主要的對手不是耐克、阿迪達斯，也不是安踏為首的晉江系，而是李寧自己，只有自我挑戰，才能超越自我。

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